非常感谢，在众多的管理书中，您看到了这本书并正在阅读。

　　在本书出版之前，一位在学界颇有地位、在商界亦有影响力的朋友，告诫我们：在成功管理图书遍地开花，企业家难以找到合乎自己口味的战略著作的今天，你们确信能为读者提供独特性的战略思想，能为中国企业提供实用性的战略方法吗？如果不能，请不要出版！拜托啦，不要浪费中国日益紧缺的纸张资源。

　　朋友的忠告使我们三易其稿，出版日期一拖再拖。今天，我们确信：本书能够为中国企业的战略决策者们提供独特且实用的战略思想和方法。您在读完本书之后，如果您与我们的观点一致，请告诉您周围的朋友；如果您另有其它的观点和想法，请告诉我们。

本书的独特性和实用性

　　在国内众多企业战略/战略管理图书中，本书的独特性主要表现在为中国企业提供适用的战略思想和方法。本书的基本前提是：企业必须选择与其自身能力及环境相适应的战略，只有适用的战略才是有效的战略，才是正确的战略。在全球化视野下，中国企业的主要特征是弱者、中小型和后发，只有与这些特性相符合的战略，才是中国企业的适用战略。本书所探讨的利基战略正是针对弱者、中小型和后发企业的战略，是中国企业的适用战略。

　　在今天所见的企业战略图书中，有多少是在探讨这个问题？教科书中很难看到弱者战略和后发战略，外国战略译著很少谈论中国企业，中国学者的战略著作主要由外国理论和中国案例构成，还有一些以描述和点评方式讨论中国企业战略的读物，与这些图书相比，本书的独特性是明显的。

　　本书的实用性主要表现在目标和方法两个方面：20多年的企业成长历程，造就了一批全球/中国市场的冠军企业，今后将会有更多的中国企业以明确的“冠军”地位作为奋斗目标（而不再以模糊的“做大做强”为目标）。利基战略正是以冠军地位为目标的战略，本书把冠军分为四个层次：初级、中级、高级和超级，并明确界定了不同层次的指标和目标值，对中国企业设计战略目标有很大的实用性。

　　实现目标的具体方法是本书的主要内容，我们从中外利基战略成功者的案例中，归纳、总结的六大战略指导原则（质量领先、改进创新、密切客户、全球化、壁垒建造和独特优势）是中国企业实施利基战略，实现冠军目标的实用方法。

冠军企业及其成长问题

　　在本前言写作之际，作者曾于8月18日参加了全国工商联和中央电视台举办的“2006‘冠军来自中国’高峰论坛”。这是中国冠军企业的第一次聚会，参会企业均在所从事的业务领域中，位居全球或中国冠军地位。它们是中国企业的成功代表，它们的成功必将引领更多的中国企业以“冠军”为奋斗目标。

　　北京大学周其仁教授在主题演讲中指出：一大批制造企业的冠军出自中国，以前不曾有过，今后将会愈来愈多，这是一个值得关注的经济现象。中国冠军企业的形成主要依靠三类因素：一是历史形成的低成本劳动力；二是改革带来的组织成本降低；三是开放带来的企业学习能力。

　　国家发改委中小企业司王远枝司长指出：中小企业如何成长为冠军，是一个值得研讨的问题，是中小企业成长工程的重要内容。

　　本书探讨的主题正是中国企业（尤其是中小企业）如何成长为冠军的成功之道，与周其仁教授的经济学解释不同，我们主要是从企业战略层面来说明这个问题。

　　根据中国企业的现状及可预见的未来，我们认为，绝大多数中国企业只能以“单项冠军”为目标，即专注于某个业务领域，成为全球/中国冠军。以单项冠军为目标的企业适用战略就是本书所讲的利基战略（niche  strategy）。

　　Niche一词来源于英文，原义为“壁龛”，引申为“一个狭小、合适的空间/位置”。借用niche而来的利基战略是企业成长的整体性战略，是深度专业化和跨国化的复合战略，主要指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固全球市场冠军的地位。

　　利基战略的主要内容包括：（1）起点----选择某个狭窄的业务范围----利基业务；（2）目标----以全球单项冠军为最高目标，以某地域市场占有率第一为战略目标；（3）主要战略行动----地域市场的不断扩张和多种途径建造竞争壁垒；（4）专注----长期、执着地集中全力于利基业务，坚持不懈地追求战略目标/最高目标。

　　本次论坛集中讨论了以下问题：

　　冠军是怎么炼成的？

　　冠军的烦恼是什么？

　　冠军的生长土壤是什么？

　　冠军在专注与多元之间如何选择？

　　冠军的成长空间在哪里？

　　冠军能否基业长青？

　　我们相信，这也是你－－以冠军为目标的企业战略决策人士经常思考的问题。在陈伟鸿主持下，参会嘉宾针对上述问题展开了讨论和辩论，思想火花频频呈现，意犹未尽。本书则为这些问题提供了一整套答案。

冠军成长问题与利基战略的答案

　　关于冠军是怎么炼成的，参会嘉宾达成共识的三个要素是：专注、创新和坚持，这也是利基战略的主要思想和原则。但是，还有一个更为基本的问题需要回答：专注什么？在怎样的范围内才能专注？我们的建议是选择一个合适的利基业务，在利基业务范围内才能专注。关于什么是利基业务，如何选择利基业务，本书第四章“起点：选准利基业务”提供了全面、具体的方法。什么才是合适的呢？有一个指标可衡量，那就是本企业的规模/实力与其业务的全球/中国市场规模之间的比例。另外，本书第六章“行动：6大战略指导原则和行动计划”集中探讨的就是如何从起点出发，实现冠军目标，即冠军是怎么炼成的。

　　冠军的烦恼主要体现由于冠军企业所在的市场规模小，难以支持企业进一步成长，如何选择新业务来发展？力帆集团董事长尹明善的建议是，选择相关系数较大的业务，延伸过去。在一个市场规模较小的业务领域，成为冠军企业，是利基战略的基本要点。在利基业务成功之后，我们的建议有三点：一是开展全球化经营，如果目前只是中国市场冠军，你就必须拓展国外市场；二是即使成为全球冠军，也不要着急开拓新业务，你必须首先巩固这个位置。根据蓝彻斯特战略，冠军地位稳固有三个指标：（1）绝对市场份额为42%以上；（2）市场份额是第二位企业的 倍；（3）满足上述两项指标达5年以上（详见本书第五章“目标：单项冠军”和第二十三章“蓝彻斯特战略、蓝海战略、隐形冠军与利基战略”中的相关内容）。三是在某个冠军地位稳固之后，再选择一个合适的新利基业务，同样以“冠军”为目标。有关详细内容请阅读本书第七章“成功后：创建新的根据地”。

　　关于在专注与多元之间如何选择，这实际上是一个专业化与多元化战略选择问题。这个问题自1997年开始被中国企业关注和重视，一直至今是中国企业战略研讨的必谈话题，还将是今后会继续探讨的课题。对这个问题的探讨，首先要确立一个合适的思维方式：不能采取“非此即彼”的二分法，而应该树立“适用战略”的思维方式，即企业与战略之间存在的适合、有用的关系。本书针对企业战略的适用性，提出了专门的测试方法，具体内容详见本书第三章“企业战略适用性的测试方法”。

　　本书所谈的利基战略是一种专业化战略，我们1999年还出版了一本《企业多元化经营》（经济科学出版社），从这两本书中，你将获得专业化与多元化战略选择的完整答案。

　　关于冠军的成长空间，参会嘉宾并未详细讨论。我们的看法是：如果你是中国市场的冠军，你首先要巩固中国“根据地”，然后再到海外市场创建地域“根据地”；如果你是全球市场的冠军，你首先要稳固冠军地位，然后再开创新的业务“根据地”。你可从本书的下述企业案例中获得较好的经验：第八章“鲁冠球与万向集团”，第九章“梁庆德与格兰仕集团”，第十一章“麦伯良与中集集团”等等。

　　关于冠军能否基业长青，格力电器总裁董明珠女士认为：冠军基业长青的三大要素是优秀的人才、持续的创新和卓越的管理。我们认为：冠军企业能否基业长青在于企业适应环境变化的能力。如果你是在某个狭小的利基业务领域内，获得冠军地位并稳固，你定会基业长青，国外许多家族企业的历史充分地证明了这一点；如果你是在某个较大的市场中获得冠军地位，巩固这个地位需要丰富的资源和强大的组织能力，对中国企业而言是很难的。即使是全球强者企业，持久地在某个大市场中占据冠军位置也是少见的。例如全球个人电脑冠军、全球彩电冠军、全球手机冠军等，都是随时间变迁而更替的。因此，中国的冠军企业要想基业长青，其基本条件就是选择好合适的利基业务。

本书的主要内容

　　现在，我们回过头来介绍一下本书的主要内容。本书由四个部分组成：第一部分准确理解利基战略；第二部分理性设计利基战略；第三部分成功实施利基战略；第四部分深度研讨利基战略，相互之间的逻辑关系见下图：
 

　　准确理解利基战略是基础，首先是了解利基战略的基本内容和掌握利基战略的主要特性，人们通常忽视后者及其重要性，实际上从适用战略来看，战略特性是企业（战略主体）与战略（拟设计的战略）的中间环节，决定了企业与战略之间的适用性及其程度；其次是确信利基战略是中国企业的适用战略，我们从八个方面论证了这个判断；最后我们提供了一套企业战略适用性测试方法，它是基于我们多年的咨询实践和研究形成的，不仅适用于测试利基战略与你企业的适用程度，作为一般性方法，也可用于测试其它种类战略与你企业的适用程度。

　　理解的目的是为了在企业中设计和实施利基战略。首先是如何设计利基战略，我们从战略起点、战略目标、战略行动及成功后四个方面说明其内容和方法，并附以企业案例加以说明；然后如何实施利基战略，我们主要通过6家中国企业、4家日本企业和3家德国企业的案例方式提供借鉴方法；设计与实施之间存在相互影响和作用，初始设计在实施过程中会被修改和完善，随着实施的进展，经常会有新的内容纳入设计中，也有某些不合适的内容被放弃。

　　基本掌握利基战略设计与实施要点之后，如果有兴趣更深入地研讨这个问题，就应该看看“深度研讨”的内容，这包括美国三位大师（科特勒、波特和德鲁克）的利基战略思想及其与本书的关系，利基战略在企业战略理论体系中的位置，利基战略的主要思想渊源，以及蓝彻斯特战略、蓝海战略、隐形冠军与利基战略之间的关系。

　　如何设计利基战略是中国企业采取利基战略的核心内容，也许是你最为关心的部分，我们有必要更详尽地介绍一下。

第一步：根据战略主体的起点，选择一个合适的利基业务作为利基战略的起点，这时企业总目标对其业务选择有指导和约束作用。

第二步：确定企业实施利基战略的目标，它是总目标的组成部分，其本身又是由4x4矩阵构成的目标体系。目标的确定，必须考虑到战略起点多方面的状况。

第三步：有计划、分步骤地采取战略行动，使企业从起点位置提升到目标位置。我们把这些战略行动归为6类，每类行动均有其内容、原则和方法。

第四步：战略行动产生成效之后，利基业务会达到成功的标准。利基战略成功的基本标准是取得中国市场的冠军地位，最高标准是获取全球市场的冠军地位。成功之后，怎么办？又一次回到起点和目标，你可重复第一步，但起点和目标的内容将发生变化。

如何阅读本书？

　　本书是为中国企业，尤其是中小企业的现任战略决策人士（包括董事、总裁/总经理、副总裁/副总经理、战略管理部与产业事业部及主要职能部门负责人）而写的。如果你是未来的企业战略决策人士，你也该读读本书，为未来的创业和工作做好思想和方法上的准备。

　　也许有人认为，如何阅读不是一个问题。并非如此，美国学者莫提默?J.艾德勒和查尔斯?范多伦专门写过《如何阅读一本书》的书，在美国畅销。中国很少看到这样的书。

　　我们所讲的如何阅读本书，主要目的是让你在最短的时间内，获取本书中对你最有价值的内容。建议如下：

　　在读完本前言之后，读一下学者和企业家为本书所写的序言，他们从不同的视角对冠军之道的利基战略进行了评论，并提出了自己的见解，有助于你了解本书的基本思想以及什么内容对你有实用价值，进而做出是否继续阅读的正确判断。

　　接下来读本书的目录。通过目录，大致了解本书的总体框架和主要内容，从而确定你下一步的阅读重点和顺序。为方便阅读，我们把第二部分之外的各章设计成可独立阅读的单元，除第一章作为基础必须阅读外，其它章均可单独阅读或者不读，这并不影响你的阅读效果。

　　如果你认为利基战略是你企业的适用战略，你可以不读第二章；如果你尚存疑虑，建议你仔细研究一番。

　　第三章最好是看一遍，这是你在其它书中看不到的，也是我们多年的经验总结，对你选择、评估你企业的战略必将大有助益。

　　第二部分前三章是一个整体，必须依顺序阅读，从选择利基业务（第四章），到确定战略目标（第五章），再到采取战略行动（第六章）。为你提供了一套利基战略的设计方法和众多的支持性案例。

　　如果你企业已取得中国/全球市场冠军地位，你应把第七章的成功后作为重点来阅读；如果你正在构思利基战略，第七章可暂时不读。

　　第三部分的13个企业案例，你可有所选择地、单独地阅读（当然全部阅读更好）。我们建议的选择原则是：（1）根据你企业所处的行业/市场，首选与其相同或相近的企业案例；（2）根据你企业的规模/实力，首选与其相同或相近的企业案例；（3）国别的选择，遵从本书的顺序（也是可学习性的优先顺序），从中国开始，到日本，再到德国；（4）每个企业案例的首页，我们都绘制了一幅战略地图，你即使不读案例前文，也应该看看这幅地图，它以最简洁的方式描述了案例企业实施利基战略的要点。

　　第四部分是专为对理论有兴趣的人而准备的。如果你对理论内容不感兴趣，可以暂时不读，留待感兴趣的时候再读。即使不读，基本上不影响你在本企业设计和实施利基战略。如果你能够阅读下来，我们相信，你将更透彻地理解利基战略的思想以及与其它战略之间的关系，你将会对本企业实施利基战略的适当性更加坚定不移，你设计的利基战略将会早日取得成功----成为你企业所在利基业务领域内的中国/全球冠军。

　　我们共同期望：更多的单项冠军企业在中国诞生，并将永远占据冠军地位！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　康荣平  柯银斌

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2006年8月18日于北京