站在全球范围考量中国企业，不管我们感情上是多么的不愿意，还是不得不遗憾的承认其呈规模小、同质化现象严重、散沙状态普遍、行业竞争无序状。
　　低水平重复建设的根源是过去靠权力经济，在短缺经济时代靠跑许可证等关系发展，后来凭市场感觉走，什么好做什么，如同“蝗虫”一样。进入过剩经济时代，许多企业没有了方向，吃财政、吃银行、吃股民，现在不知可以吃什么，事实上，企业的系统竞争力没有建立起来，即没有自己牢固的根据地，许多企业不能持续的健康发展，纵观中国家电企业发展历史可以发现，过去有许多名牌现在都没有了，曾经有许多企业辉煌过，一些经营者们认为自己无所不能，到处出击，结果在有限的资源条件下，并没有建立起东方不亮西方亮的局面，许多企业却陷入了没有太阳，东西方都不亮的困境之中。
　　《冠军之道：利基战略设计与实施》一书，系统的阐述了中国企业应该如何做正确的事和正确的做事这一生死攸关的问题，其核心思想就是避实就虚、局部优势、差别化。在自己涉足的领域中做大、做强、做精、做专、做深、做透、做绝。
　　《冠军之道：利基战略设计与实施》告诫我们，我们的可竞争资源是十分有限的，必须集中资源和力量做出比较优势，做出第一，并持续改善、创新，不断巩固和发展自己的比价优势。专注、坚持、再专注、在坚持，在这过程中，要学会放弃，放弃是为了更好的得到。
　　格兰仕已连续9年保持微波炉世界冠军，二年左右消灭一个主要竞争对手，全球产品占有率已达到50%左右，为了回避反垄断等法律的冲突，格兰仕严控品牌占有率，事实上格兰仕已经成为世界微波炉的寡头。格兰仕的发展是基于认识自我的能力有限，国内一轰而上低水平重复建设的格局，谁也改变不了的完全自由竞争状态，国门不断打开，世界市场已经呈现垄断竞争和寡头竞争格局，集中资源于微波炉项目发展，用刚性经营策略摧毁该产业的投资价值，超大规模、薄利多销，让跨国公司、上市公司没有兴趣竞争下去，然后通过竞合策略，与众多跨国公司合作，形成全球品牌制造中心，使自己的比较优势充分发挥光大。
　　格兰仕经过了开创利基决策，转型利基决策，归核利基决策阶段，第一个利基成功，正在创建第二个、第三个利基。如果格兰仕在创建新的利基（根据地）仍坚持采用规模化、专业化、集约化、薄利多销，质量、服务、技术，尤其是系统组织、竞争能力系统生产力水平等集成策略，扬长避短，坚持微波炉做大、做强、做精、做专、做深、做透、做绝的经营方针和精益求精，总成本领先的战略也一定会成功，同时对第一利基仍要不懈努力，建立多重壁垒，不断形成新的竞争优势，巩固自己的根据地。
　　任何战略都需要走好每一步来实现，尤其要强化系统观念，提高系统竞争能力。例如，长虹是中国彩电老大，有人说长虹是输在价格战上，认为打价格战是最低水平的竞争，本人并不认为如此，如果在几年前打管子一战，打好了，情况会大大不同，假如拿下管子即大降价，解决自己的现金流问题，进一步控制管子资源，再用多余的管子整合二、三流企业，封杀主要对手，对外宣传只讲占有率提高及产业整合给国家带来的好处，让对手骂娘、骂街，在整合竞争资源过程中凭借规模优势进一步攻击对手上下流产业链，使其顾此失彼。
　　在新品开发上要抢先，封住对手突围。让对手开发新品，你跟着，一旦成气候则大规模跟进，让对手开路，事实上新市场开发一开始是投入期，没有产出的。如果再加上一点资本运营手段，三下五除二可使比自己弱势许多的对手陷入困境，加上“招安”策略，可能一统天下。即使是在已创建的根据地条件下，若不能走好每一步，同样会丧失根据地，例如红军第五次反围剿的策略不对，导致大部分根据地丧失，被迫走万里长征。
　　康柯“根据地”理论对广大从事企业经营决策者来说，有着十分重要的指导意义和现实意义。康柯“利基战略”告诫我们企业经营决策者们要时刻保持清醒的头脑，明白自己的能力有限，“有所为，有所不为”、“有所能， 有所不能”，愿中国企业在康柯“利基战略”指导下出现成千上万世界单项冠军、世界第一。
　　建立牢不可破的根据地。中国经济的健康发展，离不开成千上万个世界冠军、国内冠军。属于中国人的世界第一，才是中华民族骄傲的象征。
　　让我们共同努力奋斗！前进！